Mondjuk úgy, hogy ha ezekre tudod a válaszokat, akkor megtaláltad a modern idők bölcsek kövét, amiért a mai kor vállalati alkimistái igencsak mély küzdelmet folytatnak. Persze a válaszok értelmezése és a cselekvési terv kivitelezése tapasztalati és elméleti tudás nélkül még mindig szerencsejátékkal ér fel, de a megfelelő szakember kezében a precíz információ aranyat ér.
1. Hogyan érhet el jobb eredményeket a csapatod?
Minden eredmény mögött motiváció van és minden motiváció mögött találjuk a
kialakult hozzáállást. De, hogy alakul ki az attitűd, azaz a hozzáállás? Ha vezetőként máshogy állunk az alattunk dolgozókhoz, elég-e ez a változás, a magasabb eredmények eléréséhez?
Nem, ez önmagában persze nem lesz elég, de kikövezi az utat pl. sok olyan jobbító kezdeményezésnek, változásnak, amely nem jönne létre, ha az attitűd (együttműködés alapú hatékonyság) nem változik. Bármely csapatban előfordulnak mérgező személyiségek/személyiségjegyek, az ő átállításuk és a demotivációs hatásaik semlegesítése kulcskérdés minden vezető számára.
De mit tehetnénk, ha nincs precíz információnk az intrika / kritika kérdéskörről? Ezért ez az egyik legizgalmasabb output-ja a CVI (Corporate Vitality Index) mérésnek, amely tudás birtokában végre lehetőségünk nyílik tényleg beavatkozni.
2. Hogyan tarthatod meg a tehetséges dolgozókat?
A motivált, megalapozott szaktudás kincset ér minden szervezetben, a konkurens szervezetekben is. Sokat beszélünk munkahelyi wellbeing-ről, olyan juttatásokról, amelyek a tehetség megtartását célozza, de miben tudunk különbözni más (konkurens) szervezetektől ezügyben? Erre csak akkor van esélyünk, ha pontosan tudjuk mire vágyik a munkavállaló, milyen környezetre, kollegára, vezetői attitűdre és milyen szervezethez szeretne tartozni? De honnan tudhatjuk mindezt úgy, hogy ne legyen kétséges a kapott eredmény hitelessége?
Mérjük meg azzal a CVI rendszerrel, amely a motivációvesztés fázisait méri 40 területen annak érdekében, hogy ne drága és sok időt igénylő hatalmas változásokon keresztül, de kisebb horderejű, ám pontosan célzott karbantartással érjünk el folyamatosan magas munkavállalói motivációs szintet.
3. Hogyan lehetnek hatékonyabbak a vezetők?
A tudás hatalom, mondják, a hatalom pedig a vezető számára olyan eszköz, amelyet folyamatosan a kiegyensúlyozott és egyenletesen magas teljesítmény érdekében
használ beavatkozásra. HA tudja, hogy hol, milyen mértékben és minek az érdekében kell beavatkoznia.
De honnan lehet meg az a szervezeti tudás, amely megelőzi az egyéni és szervezeti
kiégést annak érdekében, hogy a munkavállalói attitűdöt egyenletes magas
színvonalon konzerválja?
A diagnosztika minden megőrző és/vagy javító folyamat alapja, hiszen ha tudjuk, hogy a mért 40 terület közül melyek igényelnek beavatkozást, máris tisztában leszünk vele, hogy mire nem szükséges időt és energiát pazarolni. Azaz a precíz célzásnak köszönhetően a megfelelő hatás elérése kevesebb ráfordítást igényel.
Mi más lehetne egy profitorientált/motivált vezető célja, mint minél kevesebb ráfordítással minél magasabb eredményt elérni egy motivált elkötelezett csapattal?
4. Hogyan csökkentheted a fluktuációt?
Kevés annál bosszantóbb történhet a munkahelyünkön, mint, amikor egy kompetens, szerethető kolléga „váratlanul” úgy dönt, hogy távozik. Az engagement nem véletlenül lett az elmúlt néhány év kulcsszava a HR tudományban, mindez fokozottan is igaz a COVID időszakra.
Hogyan csökkentheted a fluktuációt? A legegyszerűbb megoldás, ha képben vagy a szervezet belső folyamatait illetően, de hogy kerülsz be az ún. ”informális hálózatba”, amely a konyhában, vagy a folyosón érhető el CSAK és persze egyből elhalkul, amint a közelbe kerülsz.
A CVI rendszer azért mér hozzáállást, mert ez derül ki a legnehezebben egy munkavállalóról, vagy akár egy munkavállalói csapatról. A mérés a kiégés teóriára alapozva a demotiváló tényezők kiszűrésével segíti a munkavállalói élmény folyamatos fejlesztését annak érdekében, hogy az értékes munkaerő helyben maradjon.
5. Hogyan képezheted és fejlesztheted az alkalmazottakat?
Nem mindenki való vezetőnek…az alkalmasságot az attitűd és a tudás EGYÜTT
határozza meg ( az utóbbi könnyebben pótolható, megszerezhető, stb.), ehhez jön a
jó -és rossz gyakorlat megléte.
Ha folyamatosan monitorozzuk munkatársaink vezetői képességeit, annak az az óriási előnye, hogy a személyes promóció (előléptetés) a legjobb szervezeti fizetőeszközt aktiválja, amelynek garantált a pozitív kimenete: ez a HÁLA! A belső kinevezés előnyei sokkal szignifikánsabbak (ezek könnyedén beláthatók), mint a kívülről a csapat tetejére ültetett új vezetőé.
Még egy szempont: ha egy szervezet folyamatosan fejleszti a vezetőit, nagyon nem
mindegy, hogy a fejlesztés költségeit mire költjük: az ilyen irányú legjobb jelölt
kiválasztását nagyban segíti, ha tisztában vagyunk az illető kiégés szintjével, ambícióival és a cégről alkotott valódi véleményével.
Ehhez segít hozzá a Corporate Vitality Index által mért négy területre feltett összesen 40 feleletválasztós kérdés a személyes attitűdről.
6. Hogyan fedezheted fel időben a kiégést vagy negatív attitűdöt?
Fontos értenünk, hogy a kiégés nem egyszerre (hirtelen) keletkezik. Ahhoz, hogy megértsük az okokat, tudnunk kell, hogy az 5 fázis közül a mi szervezetünk (vagy szervezeti egységünk) épp hol és milyen irányban halad? DE amikor egyre nehezebben és lassabban jönnek a reakciók, amikor egyre több időt töltünk a feladataink helyett mással, amikor az együttműködés elé gyakran gördülnek személyes akadályok, akkor elkezdhetünk gyanakodni.
Fontos: minden kiégett szervezet mögött kiégett szervezeti influenszerek állnak, ezért is kiemelt szempont, hogy mielőbb fordítsuk meg a kiégés spiráljának forgását, mielőtt az a frusztrációs és/vagy katatón szakaszba érne, ahonnan sokkal nehezebb visszafordítani, mint ha mérünk és megelőzünk.
A negatív attitűd egy idő után látszik, de nem ez a kérdés: el kell jutnunk oda, hogy a kollegáink ne fordítsanak hátat ennek a jelenségnek, de felismerve a veszélyt álljanak bele a jelenség megfordításának feladatába is.
Commentaires